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100 Tage im Job
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Jobwechsel im Treasury – was nun? Die ersten 100 Tage

Von TIS

Die ersten 100 Tage im neuen Job sind bekanntlich entscheidend, um die richtigen Weichen zu stellen. Treasurer stehen vor der Herausforderung, sich zügig einen Überblick zu verschaffen, unternehmenskritische Risiken zu identifizieren, kurzfristig notwendige Maßnahmen einzuleiten und parallel den neuen Chef zu überzeugen, dass man auch strategisch die richtigen Weichen stellen kann.

Onboarding-Prozesse sind häufig, wenn überhaupt vorhanden, sehr oberflächlich und wenig Treasury fokussiert, so dass sich jeder Treasurer seine eigene Roadmap erstellen sollte. Anfangs geht es zunächst darum, das Unternehmen, seine Abteilungen und die dortigen Ansprechpartner kennenzulernen. Im zweiten Schritt gilt es herauszufinden, welche Prozesse gut laufen und welche der Verbesserung bedürfen. Darauf aufbauend sind erste Maßnahmen zu definieren. Im Folgenden werden die fünf wichtigsten Schritte skizziert, auf die ein Treasurer achten sollte, um in seinen ersten 100 Tagen erfolgreich zu sein.

Schritt 1: 360 Grad Überblick

Heutzutage gibt es in jedem Großkonzern eine eigene Treasury-Abteilung und viele Mittelständler haben in den vergangenen Jahren nachgezogen.

Welche Prozesse und Aufgaben genau im Treasury angesiedelt sind, variiert von Arbeitgeber zu Arbeitgeber stark. Auch die Reportingstrukturen sind sehr unterschiedlich. Von einem professionellen Onboarding sind viele Organisationen in der Regel leider noch weit entfernt, so dass der Treasurer erstmal sich selbst überlassen ist.

Der Treasurer sollte in den ersten Wochen insbesondere folgende vier Aufgaben erledigen:

  1. Überblick zu den relevanten Themenbereichen (zu originären Treasurythemen, wie FX Managament, Cash Management, etc., aber auch zum Geschäftsmodell, zur Organisationsstruktur und zu Treasury nahen Themen, wie z.B. Accounting und Steuern)
  2. „Schneller Sicherheitscheck“: Gibt es potenzielle kurzfristige Liquiditätsengpässe? Werden Financial Covenants eingehalten? Gibt es signifikante Risiken in kritischen Prozessen, wie z.B. im Zahlungsverkehrsprozess?
  3. Identifizierung potenzieller kurzfristiger Erfolge (wie z.B. Anpassung des Treasury Reportings oder einfache Prozessoptimierungen)
  4. Implementierung eines Buddy-Konzeptes (sofern noch nicht vorhanden): Der Treasurer sollte sich auf seiner Hierarchie-Ebene einen Buddy suchen. Im Idealfall ist dieser Kollege schon länger im Unternehmen und kann beim Onboarding, aber auch langfristig, unterstützen.

Schritt 2: 360 Grad Beziehungs- und Erwartungsmanagement

Die erste Zeit im neuen Job sollten Treasurer primär zum Zuhören nutzen. Gleich zu Beginn sollten sie möglichst viele Gespräche führen und „Kennenlern-Meetings“ organisieren, um das nötige 360-Grad-Netzwerk zu etablieren.

Die wichtigsten Gesprächspartner lassen sich in folgende vier Gruppen unterteilen:

  • Vorgesetzte bzw. übergeordnete Hierarchie (Vice President Finance, CFO, CEO)
  • Eigenes Team mit disziplinarischer Führungsverantwortung
  • Interne Kunden und Schnittstellen (i.d.R. Tochtergesellschaften, Controlling, Accounting, Konsolidierung, Tax, Shared Services, IT, Rechtsabteilung, M&A, HR)
  • Externe Kunden, Schnittstellen und Lieferanten (Banken, Systemanbieter, Prüfer, Investoren, Ratingagenturen)

Der Gesprächsleitfaden für diese Meetings sollte vor allem die folgenden Punkte enthalten:

  • Vorstellungsrunde
  • Was ist gut gelaufen in den letzten Jahren?
  • Was sehen Sie kritisch?
  • Welche Erwartungen haben Sie an die Treasury-Abteilung / an den Leiter Treasury?
  • Welche Regelkommunikation hatten Sie mit meinem Vorgänger?
  • Haben Sie in den nächsten Monaten Projekte geplant, wo Sie die Unterstützung von Treasury benötigen?
  • Welche Wünsche haben Sie an die zukünftige Zusammenarbeit? Haben Sie weitere Tipps für das Onboarding?

Overcommunication is not a risk! Im Gegenteil: Nur so kann sich der Treasurer ein Bild darüber verschaffen, was von ihm erwartet wird, einordnen ob diese Erwartungen realistisch sind und wie er seine Rolle im Unternehmen interpretieren soll. Durch dieses Erwartungsmanagement erhöht er seine Chancen, den Erwartungen gerecht zu werden. Falls notwendig müssen falsche Erwartungen korrigiert werden. Wenn dies nicht möglich ist, sollte in bestimmten Fällen sogar die „Reißleine“ gezogen werden. Verlangt der CFO beispielsweise vom Treasurer, EUR/USD-Wechselkurs-Prognosen abzugeben und darauf basierend eine dauerhafte Outperformance gegenüber dem Markt zu erzielen, dann ist dies äußerst kritisch zu hinterfragen und ggf. ein erneuter Jobwechsel anzustreben. Denn einerseits wird der Treasurer diese Erwartung nicht langfristig erfüllen und andererseits ist dies nicht Aufgabe des Treasurers. Eine mögliche adäquate Zielvorgabe wäre in diesem Zusammenhang die Minimierung des cashflowbasierten Konzern-Währungsrisikos anhand definierter Risikokennziffern (wie z.B. der Value at Risk).

Zum Erwartungsmanagement gehört auch, dass der Treasurer seine Zielvereinbarung gemeinsam mit seinem Vorgesetzten definiert und dokumentiert. Aus dieser Vereinbarung muss klar hervorgehen, welche Milestones innerhalb eines Jahres erreicht werden müssen, um ein erfolgreiches Jahr testiert zu bekommen. Im eigenen Interesse ist darauf zu achten, dass die Zielerreichung realistisch sein muss. Um dies einschätzen zu können, muss die in Schritt 3 erwähnte Ressourcenanalyse abgeschlossen sein. Sofern weiteres Budget, zusätzliche Mitarbeiter oder externe Ressourcen (Berater) zur Zielerreichung benötigt werden, ist dies in der Zielvereinbarung zu dokumentieren.

Schritt 3: Vertiefende Analyse von Strukturen, Prozessen und Rahmenbedingungen

Der Treasurer hat nun einen ersten Überblick erhalten. Um diesen zu vertiefen, sollte er im nächsten Schritt eine tiefergehende Best Practice Analyse vornehmen. Im Hinblick auf die Rahmenbedingungen sollten insbesondere folgende Themen geprüft werden:

  • Wie sieht die Aktionärs- / Inhaberstruktur aus und was erwarten die Aktionäre / Inhaber?
  • Gibt es Treasury Richtlinien und werden diese auch durchgängig „gelebt“?
  • Welche Regularien wie z.B. IFRS9, EMIR, FATCA sind relevant und wie werden sie umgesetzt bzw. die Einhaltung sichergestellt?
  • Wie sieht die aktuelle Treasury Systemlandschaft aus?
  • Wie sieht die aktuelle Ablauforganisation im Treasury aus (Front-/Middle-/Back office)?
  • Wie ist die Ressourcen-Situation im Treasury:
    • Qualifikation / Ausbildung der eigenen Mitarbeiter
    • Qualifikation der Kollegen in den Tochtergesellschaften, die sich um Treasury-Aufgaben kümmern (z.B. Zahlungsverkehr oder Liquiditätsplanung)
    • Passt die Anzahl der Mitarbeiter im Treasury zu den Anforderungen (aktuell und zukünftig)?
    • Ist ausreichend Budget eingeplant?

 

Fachlich müssen insbesondere folgende Themenfelder überprüft werden (sofern relevant):

  • Validität der Liquiditätsplanung
  • Strategie zum Währungsmanagement (inkl. Umsetzung) und „Risikoappetit“ des CFOs / der Investoren
  • Finanzierungsstrategie - Bankenlandschaft und Bankenkommunikation
  • Konzernweite Transparenz bei Treasury relevanten Themen (Bankkonten, Unterschriftsberechtigte, Liquidität, Währungen, usw.)
  • Prozesseffizienz in Treasury-Prozessen (z.B. weltweit standardisierter Zahlungsverkehrsprozess)
  • Treasury-Reporting

 

Für alle Rahmenbedingungen und Themenfelder sollten folgende Gruppen gebildet und dokumentiert werden:

  • Best Practice Standards sind erfüllt
  • Kein Handlungsbedarf
  • Langfristiges Verbesserungspotenzial vorhanden
  • mittel- bis langfristiger Handlungsbedarf
  • Kurzfristige Verbesserung zwingend notwendig
  • kurzfristiger Handlungsbedarf (wurde ggf. bereits in Schritt 1 im Rahmen des „schnellen Sicherheitschecks“ identifiziert)

Diese Dokumentation ist die Basis für den nächsten Schritt: Die Erstellung der strategischen Treasury Roadmap.

Schritt 4: Strategische Treasury Roadmap

Nach der Detailanalyse geht es an die strategische Roadmap, d.h. es ist eine 3-Jahres-Roadmap zu entwickeln, in der alle notwendigen Maßnahmen und Projekte schriftlich festgehalten werden. Auch hier ist angeraten, nicht in operative Hektik zu verfallen, sondern mit der nötigen Sorgfalt vorzugehen. Ziel ist es, dass am Ende der entwickelte „Fahrplan“ vom CFO freigegeben und in die eigene Zielvereinbarung aufgenommen wird. Der Best Practice Report und die darauf aufbauende Roadmap sollten insbesondere folgende Punkte umfassen:

  • Status Quo der Treasury Organisation zum Zeitpunkt des Eintritts
  • Darstellung der bestehenden Risiken
  • Darstellung des notwendigen Handlungsbedarfs inkl. Priorisierung und Zeitschiene
  • Klare Beurteilung der Ressourcen-Situation, d.h. FTEs in der Treasury-Abteilung und Budget und bei Bedarf Beantragung zusätzlicher Ressourcen
  • Klare Darstellung welcher Support von angrenzenden Bereichen benötigt wird

Schritt 5: Abstimmung der Roadmap

Treasurer bekleiden eine Position an unternehmenskritischer Stelle. Das setzt höchste Kompetenz, aber unbedingt auch das Vertrauen der Vorgesetzten, Kollegen und Mitarbeiter voraus. Als Einzelgänger wird man Kollegen schwerlich für neue Themen gewinnen können. Zudem sind Treasurer häufig auf die Unterstützung der Kollegen aus angrenzenden Bereichen angewiesen. Für die erfolgreiche Umsetzung der Roadmap ist es insofern sehr wichtig, dass die zukünftigen Maßnahmen nicht nur mit den Vorgesetzten und dem eigenen Team, sondern auch mit allen anderen betroffenen Bereichen, abgestimmt und diskutiert werden. Hierbei ist ein hohes Maß an kommunikativen Skills gefragt. Keinesfalls darf das Gefühl aufkommen, dass der neue Kollege alles zunichtemachen will, was die Generationen vor ihm aufgebaut haben. Das wirkt arrogant und wird wenig Zuspruch ernten.

Der Treasurer sollte „Werbung“ für die eigenen Ideen machen und Verständnis für seine Roadmap generieren. Dazu sollten die eigenen Überlegungen den Mitarbeitern und Kollegen nicht als bereits gesetzte Maßnahmen präsentiert werden. Vielmehr sollte der Treasurer seine Ideen als Handlungsvorschläge verpacken und den Rat und die Meinung der Kollegen hierzu einholen. Konstruktive Verbesserungs- und Änderungsvorschläge sollten in die Roadmap einfließen.

Wichtig ist, dass sich niemand übergangen fühlt, nur so ist das Commitment aller Beteiligten und damit eine erfolgreiche Umsetzung der Roadmap gewährleistet.

Fazit

Es gibt keinen einheitlichen Standard für das Set up einer Treasury-Abteilung. Das Treasury ist sehr unterschiedlich organisiert und auch bei den relevanten Themenfeldern, Reportingstrukturen und Rahmenbedingungen gibt es große Unterschiede zwischen den Unternehmen. Folglich kann es auch keinen „Lehrbuch-Onboarding-Prozess“ für die Treasury geben.

Mit diesem Whitepaper erhält der Treasurer aber einen allgemeinen Leitfaden für seine ersten 100 Tage im neuen Unternehmen, so dass er den Onboarding-Prozess selber strukturieren kann und in dieser kurzen Zeit, erste Erfolge vorweisen kann.

Die TIS wünscht allen Treasurern einen erfolgreichen Start im neuen Job. Gerne stehen wir für einen weiteren Austausch zur Verfügung.

Bei der Treasury Intelligence Solutions GmbH kombinieren wir seit 2010 unsere Erfahrung und Kompetenz im Finanzmanagement mit unserer Expertise im Cloud Computing. Das Ergebnis ist die TIS-Lösung: eine umfassende hoch skalierbare und äußerst sichere SaaS-Lösung zur Abwicklung, Analyse und Dokumentation aller Zahlungsverkehrs- und Kontoprozesse. Die Implementierung der Lösung als Webapplikation bringt unseren international operierenden Kunden entscheidende Vorteile wie niedrigere Kosten, Risikovermeidung, höhere Transparenz, kürzeste Integrationszeiten, schnelle weltweite Rollouts und problemlose Updates. Die hohe Sicherheit und tiefe Integration der Plattform mit bestehenden ERP-Systemen werden über die ISO-27001 Zertifizierung und SAP-Zertifikate belegt.

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