Working Capital Management hat in der Coronakrise an Bedeutung gewonnen. Doch viele Unternehmen tun sich schwer.

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04.08.20
Cash Management & Zahlungsverkehr

Die 5 häufigsten Fehler beim Working Capital Management

Gutes Working Capital Management ist in Krisenzeiten das A und O. Doch die vergangenen Monate haben deutlich gezeigt: Diese fünf Fehler werden immer wieder gemacht.

Die Relevanz von Working Capital Management ist im Zuge der Coronakrise deutlich gestiegen. Viele Unternehmen adressieren das Thema aber weiterhin nur unzureichend. Das zeigt eine Studie der Unternehmensberatung Inverto, für die im Mai und Juni 65 Entscheider und Einkaufsverantwortliche befragt wurden. Der überwiegende Teil der Befragten (66 Prozent) stammt aus der DACH-Region.

Demnach sind Working-Capital-Themen für 72 Prozent der Befragten in den vergangenen sechs Monaten wichtiger geworden. Allerdings konstatiert gut ein Drittel der Teilnehmer der eigenen Firma ein verbesserungswürdiges Working Capital Management. Jeder zehnte stuft das eigene Vorgehen als schlecht ein, 4 Prozent sogar als sehr schlecht. Unternehmen mit mehr als 1 Milliarde Euro Umsatz stellen sich dabei tendenziell ein besseres Zeugnis aus als kleinere.

Fehler 1: Unklare Zuständigkeiten beim Working Capital

Thibault Pucken, Managing Director bei Inverto, führt die Defizite vor allem darauf zurück, dass Working Capital Management eine Schnittstellenaufgabe ist, bei der verschiedene Abteilungen mitmischen. „Die Zuständigkeiten sind hier oftmals nicht klar definiert. Häufig sind verschiedene Aufgaben in dem Bereich zudem an unterschiedliche Reporting-Linien geknüpft“, beobachtet der Berater.

So unterstehe etwa der Einkauf, der in der Regel für die Verhandlungen von Zahlungszielen mit den Lieferanten zuständig sei, in der produzierenden Industrie häufig dem Operations-Vorstand. Das Treasury wiederum, das für das Cash Management verantwortlich ist, berichtet an den CFO. Das führe nicht selten zu internen Zielkonflikten, so Pucken: „Das primäre Ziel des Einkaufes ist es, den Preis gering zu halten. Die Zahlungsbedingungen, auf die das Finanzressort schaut, werden daher in den Verhandlungen mit den Lieferanten oft vernachlässigt.“

Das bestätigt auch die Umfrage: Bei lediglich 44 Prozent der befragten Unternehmen wird die Einkaufsorganisation den Teilnehmern zufolge überhaupt dazu angehalten, Working-Capital-Hebel wie die durchschnittliche Forderungslaufzeit (DSO) oder die Lagerdauer von Vorräten (DIO) zu verbessern. 26 Prozent der Befragten werden dazu nicht angehalten, weitere 30 Prozent wollen dazu keine Angaben machen.

Fehler 2: Es werden keine Ziele und KPIs definiert

Zweites großes Problem: Nur 35 Prozent der Teilnehmer haben Working-Capital-Ziele und KPIs definiert. Bei lediglich 44 Prozent erfolgt ein regelmäßiges Reporting mit Blick auf die eigene Working-Capital-Performance. „In vielen Unternehmen fehlen mit Blick auf das Working Capital einfach die Verbindlichkeit und die Transparenz“, bemängelt Pucken.

„Das Treasury sollte beim Working Capital Management endlich eine Führungsrolle einnehmen.“

Thibault Pucken, Managing Director bei Inverto

Er führt das auch auf die gute wirtschaftliche Lage der vergangenen Jahre zurück: „Liquidität stand bei den meisten Firmen nicht im Fokus“, so der Berater. Wer Wachstumsziele verfolgte, hat auch in Kauf genommen, dass sich das Working Capital und der Cash Conversion Cycle aufgebläht haben. Mit der Coronakrise hat sich das allerdings schlagartig geändert.

Pucken sieht nun vor allem das Treasury gefordert: „Die Abteilung sollte beim Working Capital Management endlich eine Führungsrolle einnehmen.“ Es sei wichtig, das Thema bei der Geschäftsführung zu adressieren, den Einkauf in die Pflicht zu nehmen und selbst ausreichend Transparenz über die Working-Capital-Performance zu schaffen. „Den Kampf gewinnt man nur gemeinsam“, so Pucken.

Fehler 3: Standards werden nicht umgesetzt

Als Folge der unklaren Zuständigkeiten und der mangelnden Steuerung ergibt sich ein drittes Problem: Die Diskrepanz zwischen Theorie und gelebter Praxis. So wendet der Befragung zufolge nur etwas mehr als die Hälfte der Befragten in jedem Fall die Standardzahlungsbedingungen ihres Unternehmens an. 22 Prozent haben zwar Standardbedingungen definiert, setzen sie aber nicht durch. Weitere 18 Prozent nutzen sie nur bei bestimmten Lieferanten.

„Die Unternehmen sollten die Möglichkeiten des Working-Capital-Instrumentariums stärker ausschöpfen“, fordert Pucken. Das größte nicht genutzte Potential zur Freisetzung von Liquidität sieht der Berater häufig auf der Kundenseite: „Bei Kunden geht der Vertrieb bei seinen Zahlungsforderungen ungern an die Grenze, weil man sie nicht verprellen will.“

Fehler 4: Mangelndes Risikomanagement

Zur Wahrheit gehört allerdings auch, dass die Optimierung des Working Capital ein schmaler Grat ist. Das zeigte sich insbesondere auch während der Coronakrise: Ein Unternehmen, das seine Liquidität schont, in dem es Lieferanten später zahlt, läuft Gefahr, damit seine Lieferanten auszubluten und die Stabilität der Lieferkette zu gefährden.

Die Studie verdeutlicht dieses Dilemma: So haben 33 Prozent der Befragten ihre Lieferanten um verlängerte Zahlungsfristen gebeten. Auf der anderen Seite wurden auch 47 Prozent der Unternehmen mindestens von einem Teil ihrer Lieferanten darum gebeten, Zahlungsfristen während der Corona-Pandemie zu verkürzen.

Ein Gros der Befragten zeigte sich dazu auch grundsätzlich bereit: Mit 85 Prozent gab die überwiegende Mehrheit zudem an, strategische Lieferanten in finanzieller Bedrängnis zu unterstützen. Hier kann Supply Chain Finance helfen – ein Instrument, das gerade an Bedeutung gewinnt.

„Der Schlüssel liegt darin, Transparenz darüber zu schaffen, welcher Lieferant tiefe Taschen hat und welcher nicht“, meint Pucken. „Gerade Mittelständler merken aktuell aber häufig, dass sie keine ausreichenden Daten haben, um die Liquiditätssituation ihrer Lieferanten bewerten zu können.“ Große Konzerne seien mit Blick auf ein solches Risikomanagement in der Lieferkette professioneller aufgestellt.

Fehler 5: Keine Vorbereitungen treffen

Die Corona-Pandemie traf die Wirtschaft im März aus dem nichts. Doch noch einmal sollte man sich nicht überraschen lassen, sondern für den Herbst stattdessen Vorbereitungen treffen, mahnt Pucken. Einfach wird das aber nicht: „Bei einer schnellen wirtschaftlichen Erholung – dem V-Szenario – steigt der Kapitalbedarf, und das Working Capital muss dies abfedern können. Kommt es jedoch zu einem zweiten Lockdown, bricht die Nachfrage wieder ein und Zuflüsse bleiben aus. Dann müssen Unternehmen trotzdem liquide bleiben.“

„Der Schlüssel liegt darin, Transparenz darüber zu schaffen, welcher Lieferant tiefe Taschen hat und welcher nicht.“

Thibault Pucken, Managing Director bei Inverto

Daher sei es wichtig, jetzt Strukturen zu schaffen, die eine schnelle Anpassung ermöglichen. „Unternehmen sollten eine Task Force für das Working-Capital- und Liquiditätsmanagement bilden“, empfiehlt der Berater. In dieser solle definiert werden, welche Fachbereiche für was zuständig sind, welche Entscheidungen die Einheit treffen dürfe (Governance) und an wen sie berichtet (Reporting). Zu guter Letzt sollte man die Kommunikation nach außen nicht vergessen: „Gerade in einer Phase der hohen Unsicherheit muss man regelmäßig den Austausch mit großen Lieferanten und Kunden suchen.“ Working Capital Management dürfte damit auf absehbare Zeit für Daueraufgabe werden.

Buchholz[at]derTreasurer.de