Treasury-Ratgeber – Folge 7

09.05.18 09:21

Wie ein Treasury aufgebaut sein sollte

Von Sabine Paulus

Front-, Middle- und Back Office – das ist die klassische Organisationsform eines Großkonzern-Treasury. Warum sich diese Struktur verändert und wie Mittelständler ihr Treasury unterteilen, zeigt dieser Ratgeber.

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Dreiteilung des Treasury: Die Aufteilung in Front-, Middle- und Back Office ist in Großkonzernen zu finden.

Treasury-Abteilungen im deutschsprachigen Raum sind ganz unterschiedlich aufgebaut. Eine fest vorgeschriebene Organisationsform gibt es nicht, jedes Treasury ist individuell. „Die Struktur eines Treasury ist industriespezifisch und hängt vom Risikogehalt des Geschäfts, der Unternehmensgröße und vom Internationalisierungsgrad ab“, sagt Thomas Schräder, Partner bei der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft PwC.

Einen maßgeblichen Grundsatz müssen aber alle Unternehmen sicherstellen: die sogenannte Funktionentrennung. „Bereiche, die Kontroll- und Überwachungsaufgaben wahrnehmen, dürfen keine Einflussmöglichkeiten auf den Abschluss und die Durchführung von Finanzgeschäften haben“, heißt es in den „Mindestanforderungen an das Unternehmenstreasury für das operationale und finanzielle Risikomanagement“, die der Verband Deutscher Treasurer (VDT) in seiner dritten Auflage im Frühsommer 2016 herausgebracht hat. Die Tätigkeiten müssen deshalb von unterschiedlichen Mitarbeitern durchgeführt werden und das ist auch im Vertretungsfall sicherzustellen.

Daraus ergibt sich typischerweise ein dreigeteilter Aufbau, der seinen Ursprung im Bankwesen hat: das Front Office, in dem die geschäftsabschließenden Aufgaben angesiedelt sind, das Middle Office, das die risikoüberwachenden Aufgaben wahrnimmt und zu Zwecken der Eskalation auch eine direkte Berichtslinie zum CFO haben sollte, sowie das Back Office, das die Kontroll- und Abwicklungsaufgaben ausführt.

Klassische dreigeteilte Struktur oft in Konzern-Treasuries

Dieser klassische dreigeteilte Zuschnitt ist in vielen Großkonzernen zu finden. Beim Sportartikelhersteller Puma kümmern sich beispielsweise die Mitarbeiter des Front Office um die Finanzierungen, das Cash- und das Währungsmanagement. Im Middle Office erfolgt das Treasury- und Risiko-Controlling sowie die Aufsicht über das Treasury Management System. Im Back Office ist die Bankbuchhaltung angesiedelt.

Doch auch in größeren Unternehmen verändert sich dieses dreigeteilte Bild: „Den Dreiklang Front-, Middle- und Back Office gibt es heute in der Reinform so nicht mehr“, sagt Treasury-Experte Schräder. „Neue Formen und Bezeichnungen wie Finanzcontrolling oder Cash and Liquidity Management ersetzen zunehmend die traditionelle Dreiteilung.“ Funktionstrennung müsse dabei nicht immer mit organisatorischer Trennung einher gehen. „Manchmal sind auch die Kontroll- und Abwicklungsaufgaben sowie die risikoüberwachenden Aufgaben zusammengelegt“, so Schräder.

Ein Beispiel hierfür ist das Treasury des Werkstoffherstellers Covestro, das erst 2015 im Zuge der Abspaltung von Bayer aufgebaut worden ist. Das Covestro-Treasury besteht mit Corporate Finance (Banking Relationships, externe Finanzierung), Market Risk & Liquidity (Zins- und Währungsmanagement sowie Asset-, Pensions- und Cash Management), Corporate Financial Controlling (Risikomanagement und Back Office) und Insurance aus vier Bereichen.

Andere Bereiche unterstützen im Mittelstand bei Funktionentrennung

Im Mittelstand sieht die Struktur eines Treasury noch einmal anders aus. Für die klassische Unterscheidung nach Front-, Middle- und Back Office gibt es in der Regel schlicht zu wenige Mitarbeiter. Das bestätigt auch Karsten Linke, seit Ende Mai vergangenen Jahres Vice President Group Finance bei Grammer: „In meinem Treasury-Team arbeiten aktuell fünf Leute. Aufgrund dieser personellen Organisation ist eine klassische Struktur mit einer stringenten Front-, Middle- und Back Office-Aufteilung nicht machbar.“ Stattdessen ist das Treasury-Team nach der Betreuung der Regionen organisiert, in denen der oberpfälzische Automobilzulieferer tätig ist.

Doch auch bei geringer Personalkapazität muss sichergestellt sein, „dass Mitarbeiter mit geschäftsabschließenden Aufgaben nicht gleichzeitig kontrollierende beziehungsweise risikoüberwachsende Aufgaben übernehmen“, heißt es in den „Mindestanforderungen“ des VDT. „Um die Funktionentrennung beim Handel zu gewährleisten, arbeiten wir mit anderen Abteilungen wie dem Accounting zusammen“, sagt Grammer-Treasury-Chef Linke. Für ihn macht eine klassische Dreiteilung erst ab acht bis zehn Treasury-Mitarbeitern Sinn.

Ähnlich sieht es bei den Sana Kliniken aus: Das Treasury ist mit der Klinikgruppe mitgewachsen. Vor 14 Jahren hat Ilka-Patricia Bernhart als Einzelkämpferin bei der Unternehmensgruppe aus Ismaning bei München begonnen. Heute leitet sie das sechsköpfige Team Treasury & Corporate Finance. „Auch bei uns gibt es keine klassische Unterteilung. Das Front und Middle Office liegt bei dem gesamten Team beziehungsweise das klassische Cash-Management wird durch zwei Kolleginnen abgedeckt. Die Back-Office-Funktion hingegen wird durch die Finanzbuchhaltung wahrgenommen“, sagt Treasury-Chefin Bernhart. Jeder Treasurer habe aber auch Spezialaufgaben wie Corporate Finance, fachliche Administration der Finanzsysteme oder Derivate.

„Seitens der Wirtschaftsprüfer wird unsere Treasury-Struktur immer abgenickt. Das hält uns den Spiegel vor“, sagt Bernhart weiter. Denn die Wirtschaftsprüfer müssen bei der Überprüfung des Risikomanagements kontrollieren, ob die Funktionentrennung im Treasury eingehalten wird. Das schreibt das 1998 verabschiedete Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich, kurz KonTraG, vor.

Digitalisierung hilft bei Funktionentrennung im Treasury

Eine Möglichkeit, um die Funktionentrennung eindeutig sicherzustellen, ist sie mit Hilfe von IT- und Treasury-Systemen abzubilden. „Manchmal übernehmen auch schon Maschinen die Kontrolle bei Regelgeschäften wie im Zahlungsverkehr und bei den Derivategeschäften“, sagt Schräder von PwC. „Diese Prozesse sind bereits hoch automatisiert.“ Das bestätigt auch Sana-Treasury-Leiterin Bernhart, denn bei der Klinikgruppe wird die Funktionentrennung unter anderem über das Treasury-System sichergestellt: „Vieles lässt sich heutzutage über die Digitalisierung abdecken.“

Die zunehmende Digitalisierung und Automatisierung schafft Freiräume, damit sich das Treasury verstärkt auf strategische Themen konzentrieren kann. Carsten Linker, der im VDT-Vorstand das Ressort Risikomanagement betreut und gleichzeitig im Treasury des Energiehändlers Marquard & Bahls die Teams Finance/Structuring und Credit Risk leitet, sieht das ähnlich: „Das Treasury kommt an der Digitalisierung nicht vorbei. Die Evolution in Treasury-Prozessen und -Aufgaben wird wesentlich von technologischen Entwicklungen beeinflusst werden.“

Bereits 2015 haben die beiden KPMG-Berater Carsten Jäkel und Christian Debus ein Positionspapier veröffentlicht, in dem sie die These vertreten, dass das Back Office als eigenständige Organisationseinheit komplett ausgedient habe, da seine Tätigkeiten automatisiert werden könnten. „Eine organisatorische Trennung zwischen den klassischen Einheiten zur Abwicklung und Kontrolle (Back Office) sowie dem Risikocontrolling (Middle Office) ist somit für Industrie-und Handelsunternehmen aus Effizienz- und Effektivitätsgesichtspunkten nicht mehr sinnvoll und auch aus Compliance-Gründen nicht mehr erforderlich“, schreiben die Autoren.

Treasury rationalisiert sich durch Digitalisierung nicht selbst weg

Auch wenn die Digitalisierung mitunter dafür sorgt, dass sich manch eine Treasury-Abteilung verkleinert – das Treasury-Team der Deutschen Telekom ist beispielsweise von etwa 60 Treasurer um die Jahrtausendwende auf ein aktuell 27-köpfiges Team geschrumpft – so gilt das bei weitem nicht für alle Treasury-Abteilungen im deutschsprachigen Raum. Deshalb sieht der VDT trotz der aktuellen Entwicklungen derzeit  noch keinen Grund, seine Leitlinien anzupassen.

„Auf den Zug der Digitalisierung springt noch längst nicht jeder auf“, ist Linker vom VDT überzeugt. Mittelständler könnten es sich nicht leisten, Pionier zu sein. „Manuelle Arbeitsprozesse werden zwar digital abgelöst, die Digitalisierungswelle wird aber nur schrittweise im Treasury wirksam“, sagt Linker. Technologien wie Blockchain, Robotics und künstliche Intelligenz seien Ideen, die noch nicht in den Treasury-Standards angekommen seien. „Wenn Technologien und IT-System Treasury-Prozesse übernehmen und sie revisionssicher (unveränderbar) abgebildet werden können, dann kann die Definition der Funktionstrennung auch aufgeweicht werden“, glaubt Linker. „Heute ist es aber noch nicht soweit.“ Und das Treasury ist weit davon entfernt, sich selbst abzuschaffen.

Paulus[at]derTreasurer.de

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