StaRUG: So führt ein Händler ein Frühwarnsystem ein

Muss man ein Krisenfrüherkennungssystem ausgerechnet mitten in der schwersten Krise des Textileinzelhandels seit dem zweiten Weltkrieg einführen? Die einfache Antwort auf diese Frage ergibt sich aus dem am 1. Januar 2021 in Kraft getretenen Gesetz über den Stabilisierungs- und Restrukturierungsrahmen, kurz StaRUG. Das Gesetz sieht die Verantwortung der Geschäftsführung zur Implementierung eines solchen Krisenfrüherkennungssystems verbindlich vor.

Auch wenn der professionelle, vorsichtige Kaufmann keine gesetzliche Aufforderung braucht, um sich mit Krisenfrüherkennung zu beschäftigen, muss er sein Handeln inzwischen auch formaljuristisch absichern. Genau dies war beispielsweise ausschlaggebend für die Geschäftsführer des Bekleidungshändlers AWG, Michael Hövelmann und Markus Lopata, die bestehenden unternehmerischen Instrumente in einem StaRUG-konformen Krisenfrüherkennungs- und Managementsystem zu verankern.

Bereits seit Beginn der Coronakrise verfolgt das Management eine Krisenmanagementstrategie mit einer sehr engmaschigen Liquiditätssteuerung, zu der auch die Einführung eines Liquiditäts-War-Rooms, die 13-Wochen-Liquiditätsplanung und eine klare No-Go-Politik gehören. Aber auch leistungswirtschaftliche Performance-Maßnahmen vom Standort-Mietportfolio bis hin zur Supply-Chain-Steuerung.

Mit einer Mischung aus größtmöglicher Transparenz und Vorausschau, akribischer Maßnahmenidentifikation sowie ihrer konsequenten Umsetzung ist es AWG bisher gelungen, erfolgreich durch diese außergewöhnliche Krise zu steuern – und das trotz sehr schlechter Prognostizierbarkeit sowie immer wieder verlängertem Lockdown und zahlreichen Rückschlägen.

Der nächste logische Schritt für die Geschäftsführung war daher eine strukturierte und replizierbare Konsolidierung der bestehenden Instrumente in einem performance-orientierten Krisenfrüherkennungsradar und die Verankerung des Radars in der bestehenden Stakeholder-Kommunikation.

Im StaRUG wird mit der Einführung des neuen Stabilisierungs- und Restrukturierungsgesetzes die Pflicht zur Krisenfrüherkennung sowie zum Krisenmanagement für Geschäftsführer von haftungsbeschränkten Unternehmen geregelt. Damit werden Geschäftsführer dazu verpflichtet, bestandsgefährdende Entwicklungen zu überwachen. Sie müssen eine drohende Zahlungsunfähigkeit für einen Prognosezeitraum von 24 Monaten monitoren. Überbordende Komplexität und überfordernde Risikoüberwachungsanforderungen sollen zwar vermieden werden, doch sind Geschäftsführer klar gehalten, alle für den Fortbestand des Unternehmens relevanten Entwicklungen zu beobachten und hinsichtlich ihrer Risken zu bewerten.

Der AWG war es sehr wichtig, dass das neue Krisenfrüherkennungs- und Managementsystem mehrdimensional aufgebaut ist. Es sollte Hinweise auf eine Krisenverschärfung, aber auch Chancen bzw. Ansätze zur Krisenvermeidung oder -bewältigung frühzeitig erkennen, damit geeignete Maßnahmen proaktiv eingeleitet werden können. Das für und mit AWG adaptierte System besteht daher aus vier Dimensionen:

•    Ein kontinuierliches engmaschiges Liquiditäts-Monitoring
•    Die Überwachung der Geschäftsmodell-Performance und -Profitabilität
•    Hinweise auf (disruptive) Änderungen im Markt- und Wettbewerbsumfeld
•    Effektive Überwachung der relevanten Stakeholder-Gruppen

Diese vier Dimensionen schaffen Transparenz hinsichtlich der wesentlichen Steuerungsmechanismen und ermöglichen ausreichende Antizipation, um nicht nur eine drohende Zahlungsunfähigkeit zu überwachen, sondern darüber hinaus auch die langfristig optimale Performance des Geschäftsmodells aktiv abzusichern. Dazu nutzen wir unser Performance-Radar und bauen es zu einem Krisenfrüherkennungs- bzw. Krisenmanagement-Radar aus, das diese vier Dimensionen umfasst und monatlich eine Standortbestimmung des Unternehmens AWG ermöglicht. Damit lassen sich blinde Flecken vermeiden und alle für die Fortführung des Unternehmens relevanten Entwicklungen abdecken. Insbesondere während der aktuellen COVID-19-bedingten Krise ist es wichtig, alle vier Dimensionen zu monitoren („auf dem Radar zu haben“) und auf dieser Basis ggf. Chancen zur Krisenbewältigung auszuloten.

So wird zum einen das Risiko der Geschäftsführung (Geschäftsführerhaftung) reduziert und zum anderen auch der Fortbestand der AWG möglichst nachhaltig abgesichert. 

Wie sieht Ihre Liquidität in den nächsten 13 Wochen oder gar im Frühjahr 2023 aus? Auf diese Antwort haben heute immer noch sehr viele mittelständische Unternehmen in Deutschland keine Antwort. Wenn eine engmaschige Liquiditätssteuerung bei schwächerer Liquiditätsausstattung Pflicht und keine Kür mehr ist, fordert StaRUG durch die eingeführten neuen Planungs- und Sorgfaltspflichten für Geschäftsführer auch die Überwachung der drohenden Zahlungsunfähigkeit und Überschuldung in einem Zeitraum von mindestens 24 Monaten.

Hierzu ist eine rollierende, integrierte Unternehmensplanung mit Gewinn-und-Verlustrechnung, Bilanzplanung und resultierender Cashflow- Planung notwendig. Eine rollierende monatliche Aktualisierung dieser Planung entspricht nicht nur den rechtlichen Vorgaben, sondern ermöglicht es auch, die Konsequenzen aktuellen Handelns und die Auswirkungen der ergriffenen Maßnahmen auf die Zukunft des Unternehmens zu verfolgen und zu bewerten.

In diesem Punkt hat das Management der AWG größten Wert auf eine vorausschauende Unternehmenssteuerung gelegt. Es hat schnell erkannt, dass durch diese Weitsicht Entscheidungen präziser und konsequenter getroffen werden können. Die Erkenntnisse aus dem aktuellen Krisenmanagement untermauern diese Einschätzung: Wegen des seit Mitte Dezember 2020 beginnenden zweiten Lockdowns, der erst seit Ende Mai 2021 mit dem deutlichen Rückgang der Inzidenzen schrittweise aufgehoben wurde, sah sich AWG (wie viele andere stationäre Textilhändler auch) zu einem intensiven Kostenmanagement gezwungen.

Nur durch enorme Anstrengungen lassen sich die hohen Fixkosten reduzieren und so die Chancen zu erhöhen, die Krise zu überwinden. Daher führt AWG auch umfangreiche und komplexe Verhandlungen mit unterschiedlichen Stakeholdern. Die relevantesten Stakeholder-Gruppen sind hierbei die Vermieter und Warenlieferanten. In diesen Verhandlungen geht es zum Beispiel um Mieterlasse oder Mietstundungen oder um Stornierungen, temporäre Zahlungszielverlängerungen oder Verschiebungen von Warenlieferungen. Bei zu kurzem Planungs- und Steuerungshorizont würde die Geschäftsführung in solchen Verhandlungen Gefahr laufen, gravierende Fehlentscheidungen zu treffen, die sich zunächst sogar wie ein großer Erfolg anfühlten.

Natürlich erfordert das optimale Aussteuern von Stundungen oder Lieferverschiebungen neben partnerschaftlicher Zusammenarbeit mit Geschäftspartnern und Verhandlungsgeschick, auch etwas Glück. Glück kann man nicht kontrollieren, sehr wohl aber, wie und auf welcher Basis Entscheidungen getroffen werden.

Eins darf man dabei nicht vergessen: die aktuelle Unsicherheit und Volatilität der Ereignisse kann Planungsprämissen sehr schnell obsolet werden lassen. Während AWG-CEO Michael Hövelmann und CFO Markus Lopata zu Beginn des ersten Quartals 2021 für die 24-Monatsplanung noch von einer Wiedereröffnung aller Filialen spätestens im April 2021 ausgegangen waren, zeigte sich bald, dass diese damals valide erscheinende Einschätzung falsch war. Mittlerweile ist klar, dass erst ab Juni 2021 wieder von einem halbwegs normalen Geschäftsbetrieb ausgegangen werden kann.

Klar ist: in der Krise geht Liquidität vor Rentabilität. In einem branchenweiten Strukturwandel kommt es allerdings nicht minder auf die mittelfristige Zukunftsfähigkeit des bestehenden Geschäftsmodells an – ohne nachhaltige Profitabilität ist jedes Liquiditätspolster endlich. Gerade in der Textilhandelsbranche wird dieses Thema immer wichtiger. Denn die Krise wird nur derjenige stationäre Einzelhändler nachhaltig hinter sich lassen können, der es schafft, bei der aktuellen Wiedereröffnung seiner Filialen auch wieder profitabel zu wirtschaften. AWG hat diese Fähigkeit bereits nach dem ersten Lockdown im Frühjahr 2020 bewiesen und durch geschicktes Marketing, kombiniert mit einem wertorientierten Pricing sowie unverändert straffem Kostenmanagement, die Grundlage dafür geschaffen, auch den langen zweiten Lockdown zu überstehen.

Bei AWG werden im Krisenfrüherkennungsradar für die Dimension der Profitabilitätsüberwachung jeweils die Wochen-Performance, das letzte Monatsergebnis sowie das kumulierte Ergebnis im Detail analysiert. Dabei wird insbesondere auf die Rohertragsmarge, Marketingeffizienz, Frequenzabschöpfungsquote sowie Personalproduktivität geschaut. Aber auch die Betrachtung der wesentlichen Bilanzkennzahlen, wie Eigenkapitalquote und Verschuldungsgrad, ist wichtig für die Beurteilung der aktuellen Profitabilitätsentwicklung. Durch die monatlich rollierende Szenario-basierte 24-Monatsplanung können die Auswirkungen heutiger Entscheidungen und Maßnahmen auch hinsichtlich ihrer Profitabilitätseffekte je nach Prämissen-Set in definierten Szenarien eingeschätzt werden. 

„Die Zukunft gehört denen, die die Möglichkeiten erkennen, bevor sie offensichtlich werden“, schrieb einst Oscar Wilde. In der dritten Dimension des Krisenfrüherkennungsradars zum Markt- und Wettbewerbsumfeld gilt es daher, Veränderungen des Konsumentenverhaltens zu überwachen, Neueintritte oder Austritte von Wettbewerbern zu verfolgen und die Auswirkungen der allgemeinen Marktentwicklung auf das Geschäftsmodell zu analysieren. Sollten disruptive Entwicklungen erkennbar und die Profitabilität des aktuellen Geschäftsmodells absehbar dauerhaft gefährdet sein, ist eine sorgfältige Antizipation der relevanten strukturellen Trends entscheidend. In einer solchen Situation muss man sich der Realität ehrlich stellen, schonungslos seine Zukunftsfähigkeit hinterfragen und ggf. ein konsequentes Re-Design des Geschäftsmodell verfolgen.

Hierzu zählen neben dem Fokus auf Bedarfskäufe in Kombination mit einer guten Standortstrategie als Nahversorger auch die deutlich überdurchschnittlich große und vor allem treue Stammkundschaft. All das führte in den Öffnungsphasen nach dem ersten und während des zweiten Lockdowns zu einem geringeren Einbruch der Besucherfrequenz als im Branchenschnitt. Auch die Umsätze entwickelten sich so besser als beim Wettbewerb und zeigen insbesondere mit den weitreichenden Lockerungen seit Ende Mai eine beeindruckende Performance.

Ob diese Stärken des Geschäftsmodells auch langfristig Erfolgsfaktoren bleiben, ist schwer zu bewerten. Immerhin sagen einige Zukunftsforscher schon das Ende des klassischen Einzelhandels in der bestehenden Form voraus. Zumindest mittelfristig wird allerdings mit durchschnittlich 6 Prozent jährlichem Wachstum von 2020 bis 2025 noch ein starker Anstieg des Volumens im Bekleidungsmarkt prognostiziert. Der Online-Umsatzanteil soll dabei von 18 Prozent im Jahr 2020 nur auf 20 Prozent im Jahr 2023 steigen.

Für CEO Hövelmann gilt es dennoch, Veränderungen und aufkommende Trends weiter eng zu verfolgen und die Auswirkungen auf das Geschäftsmodell immer wieder neu zu bewerten.

Ein gutes Liquiditätsmonitoring, weit vorausschauende Planungen und ein intensives Screening des Marktumfelds sind für ein ganzheitliches Krisenfrüherkennungsradar noch nicht ausreichend. Ein letzter wesentlicher Baustein, der gerade jetzt in der Coronakrise des stationären Einzelhandels an Relevanz gewinnt, ist das strukturierte Beobachten und Bewerten des Stakeholder-Verhaltens und der Stakeholder-Beziehungen. Anzeichen für eine sich anbahnende Stakeholder-Krise sollten frühzeitig erkannt werden, um rechtzeitig gegensteuern zu können.

Zu den relevantesten Stakeholdern gehören Kunden, Lieferanten, Finanzierer und selbstverständlich auch die Mitarbeiter. Die Geschäftsführung der AWG hat für die Stakeholder-Dimension ihres Krisenfrüherkennungsradars eine Mischung aus harten und weichen Faktoren gewählt. Zur Bewertung dieser Dimension werden zum einen also „harte“ KPIs, wie zum Beispiel die Einhaltung von (Covenant-)Vereinbarungen mit Finanzierern oder die Fluktuation und Krankenquote bei Mitarbeitern nachverfolgt.

Auch die offene und strukturierte Kommunikation mit Beirat und Gesellschaftern gehört in der Krise zu den wichtigen Aufgaben des Managements. Viele Unternehmen mit einem Beirat oder Aufsichtsrat suchen nach geeigneten Informations- und Kommunikationsinstrumenten. Während die Informationspflichten inhaltlich häufig klar geregelt sind, so sind doch Art und Form der Information nur sehr selten definiert. Mit dem Krisenfrüherkennungsradar hat das AWG-Management das ideale Instrument geschaffen, um den Beirat monatlich mit den entscheidenden Informationen zu versorgen.

Der Beirat wiederum erhält eine regelmäßige, standardisierte Berichtsstruktur und kann Informationen dadurch schneller und besser verarbeiten. Gleichzeitig werden unwesentliche Informationen, schlimmstenfalls sogar „Nebelkerzen“ so vermieden. Damit können Abstimmungen viel besser auf Augenhöhe vorgenommen und Entscheidungen, die einer Beiratszustimmung bedürfen, deutlich schneller getroffen werden.

In unserer komplexen, volatilen Welt wird der Sinn von Planungen immer wieder gerne spöttisch in Zweifel gezogen – und das gilt erst recht in Krisen- und Pandemiezeiten. Sollte die Einführung eines solchen Radars, bei dem gerade die rollierende Planung wesentlicher Bestandteil ist, also nicht besser verschoben werden? Und erst nach der Krise, in ruhigeren, weniger volatilen Zeiten aufgebaut werden? Dazu hat AWG-CEO Michael Hövelmann eine ähnlich klare Meinung: „Das Aufschieben ist wie eine Realitätsverweigerung“. Nur wer die Konsequenzen seines Handelns in der Krise kennt, kann geeignete Maßnahmen beschließen und konsequent umsetzen.