Gamechanger im Treasury

Neue Technologien verändern Kernbereiche im Treasury

Der technologische Wandel ist im Treasury in vollem Gange. Doch welche Bereiche profitieren besonders von dieser Entwicklung? Treasury-Experten rechnen damit, dass sich vor allem das Cash Management und damit ein Kernbereich des Treasury in den kommenden Jahren durch digitale Innovationen verändern wird. Das ist eine zentrale Erkenntnis aus einer Umfrage, die DerTreasurer gemeinsam mit F.A.Z. Business Media | research und HSBC unter 150 Treasury-Experten durchgeführt hat. Treasurer erwarten zudem wichtige technologische Fortschritte beim Thema Sicherheit, denn die wachsende Bedrohung durch Cyberkriminelle verlangt ausgeklügelte Abwehrstrategien mittels neuer Technik. Künstliche Intelligenz (KI) kann beispielsweise Auffälligkeiten in Zahlungsaufforderungen aufdecken und dem Treasury so Betrugsversuche melden.

Ein weiteres Feld für Innovationen ist die Integration von ERP- und Treasury-Systemen. Die in zahlreichen Unternehmen anstehende Einführung von SAP S/4 Hana fördert die Modernisierung und Vereinheitlichung der Systeme in den Treasury-Abteilungen. Dazu zählen auch neue Kunden- und Bankschnittstellen. Der generelle Trend zu mehr Automatisierung und Transparenz setzt sich hier eindeutig fort. Vor allem kleinere Unternehmen des gehobenen Mittelstands mit einem Umsatz unter 1 Milliarde Euro haben einen überdurchschnittlichen Modernisierungsbedarf bei ERP- und Treasury-Systemen.

Im Risikomanagement erwarten vor allem mittelgroße Unternehmen mit 1 Milliarde bis 5 Milliarden Euro Umsatz neue technologische Entwicklungen, während in Großunternehmen ab 5 Milliarden Euro Umsatz in der Regel separate Abteilungen für das Risikomanagement zuständig sind und der Bereich somit nicht dem Treasury zugeordnet ist.

Bei Fremdkapitalfinanzierungen erwarten nur wenige Befragte (weitere) innovative Umbrüche. Hier haben sich bereits in den vergangenen Jahren viele neue technologische Angebote und Plattformen etabliert. So platzieren Unternehmen immer häufiger Schuldscheine oder Anleihen über digitale Plattformen, zuletzt wurden auch vereinzelt Konsortialkredite auf diese Weise vermittelt.

„Welche Bereiche im Treasury werden von technologischen Entwicklungen in den kommenden drei Jahren am stärksten betroffen sein?“; in Prozent der Befragten¹; n = 150

¹Mehrfachnennung möglich
Quellen: DerTreasurer/F.A.Z. Business Media | research, HSBC

Schnittstellen als Innovationstreiber

„Welche technologischen Entwicklungen sollten Treasurer künftig besonders im Blick behalten?“; in Prozent der Befragten¹; n = 146

¹Mehrfachnennung möglich
Quellen: DerTreasurer/F.A.Z. Business Media | research, HSBC

Vor allem von offenen Programmierschnittstellen (APIs) erwarten die Treasurer in den kommenden Jahren einschneidende Innovationen. Die Schnittstellen zu Kunden und Banken sind schon jetzt Treiber für neue Services im Zahlungsverkehr und im Cash Management. Durch APIs können Treasurer unter anderem die Prozessketten über das eigene Unternehmen hinaus automatisieren. Allerdings sind viele Corporates derzeit noch nicht „API ready“. Dies dürfte sich mittelfristig ändern.

KI und Robotik sind einerseits ein Modethema. Andererseits kann maschinelles Lernen Treasurer entscheidend dabei unterstützen, Finanzprozesse zu automatisieren und Prognosen zu verbessern. Robotik unterstützt die Finanzfunktion bei der Erledigung bestimmter Routineaufgaben. Deshalb haben Treasurer auf diese beiden Technologien für die kommenden Jahre ein besonderes Augenmerk.

Der Hype um die Blockchain scheint sich indes gelegt zu haben. Nur noch wenige Befragte beschäftigen sich mit möglichen Business Cases. Demgegenüber bleiben digitale Plattformen und Ökosysteme weiter wichtig – sei es für Kredite und Schuldscheine, für das Rechnungs-Netting oder für die Lieferkettenfinanzierung.

ESG ist im Treasury angekommen

„Welche Bedürfnisse und Erwartungen von Marktteilnehmern (Kunden, Wettbewerber, Banken etc.) erzeugen Innovations- und Veränderungsdruck in Ihrem Treasury?“; in Prozent der Befragten¹; n = 141

¹Mehrfachnennung möglich
Quellen: DerTreasurer/F.A.Z. Business Media | research, HSBC

Neben laufenden Projekten wie der Umstellung von ERP-Systemen müssen die Treasury-Abteilungen auf neue Vorgaben von Geschäftspartnern und Regulierern reagieren. In jedem zweiten Treasury sorgt die Einhaltung ökologischer und sozialer Faktoren sowie die Umsetzung einer verantwortungsvollen Unternehmensführung für Veränderungsdruck. Die Antworten legen nahe: Auch wenn ESG mit Kernaufgaben wie Cash Management nur am Rande zu tun hat, ist das Thema im Treasury angekommen. Insbesondere die EU-Taxonomie erhöht die Nachhaltigkeitsanforderungen von Kunden und Banken.

Auch scheinen Echtzeitdaten mehr und mehr zum Standard für Treasurer zu gehören. Schnelle Informationen sind wettbewerbsrelevant und für Unternehmen noch wichtiger als schnelle Zahlungen. Unternehmen können auf Basis von Echtzeitdaten – beispielsweise zur Liquiditätssituation – schnellere und fundiertere Entscheidungen treffen. Hierfür müssen jedoch aus verschiedenen Unternehmensbereichen verifizierte Daten zusammenlaufen. Neben Real-Time-Daten ist die Regulatorik ein starker Treiber für Veränderungen im Treasury – nicht nur bei Nachhaltigkeit. Mit den Sanktionen gegen Russland und Belarus etwa sind die Compliance-Anforderungen für Unternehmen weiter gewachsen.

Kunden und Partner wünschen sich zudem immer mehr bzw. flexiblere Zahlungsmöglichkeiten. Treasurer müssen dies in ihren Prozessen berücksichtigen. Kleine Unternehmen haben bei flexiblen Zahlungsangeboten besonders großen Handlungsbedarf, große Unternehmen hingegen bei Instant Payments. Ein noch relativ junger Trend mit großem Potential sind laut Einschätzungen der Studienteilnehmern datenbasierte Angebote, bei denen Kernprodukte des Unternehmens mit nutzwertigen digitalen Services kombiniert werden.

Wie sich Treasurer (nicht) auf neue Trends vorbereiten

Trotz der Fülle an Aufgaben investiert weniger als die Hälfte der Treasurer Zeit dafür, die Weiterentwicklung des eigenes Bereichs proaktiv zu planen. Nur in 39 Prozent der Unternehmen gibt es Roadmaps oder Guidelines für die Umsetzung von Veränderungen. Eine konkrete Planung ist aber in der Regel eine Voraussetzung dafür, um Investitionsmittel zu erhalten. Ohne konkrete Planung dürfte es den Treasurern immer schwerer fallen, künftige Trends und Innovationen systematisch zu bewerten und umzusetzen. Die Treasury-Leiter scheinen hier besser über Guidelines informiert als die Mitarbeiter: So sagen 46 Prozent der Führungskräfte, aber nur 33 Prozent der Mitarbeiter, dass es Pläne für die Weiterentwicklung des Treasurys gibt. Die Strategien scheinen offenbar nicht immer kommuniziert zu werden.

„Erstellen Sie eine „Treasury-Roadmap“ oder „Guidelines für das Treasury der Zukunft“, um Ihre Planung für die Weiterentwicklung des Treasury abzubilden?“; in Prozent der Befragten; n = 133;

Quellen: FINANCE; F.A.Z. Business Media | research; HSBC

„Welche der folgende Aspekte sind Ihrer Meinung nach bei der Gestaltung von Guidelines für das Treasury der Zukunft wichtig?“; in Prozent der Befragten¹; n = 130

¹Mehrfachnennung möglich
Quellen: DerTreasurer/F.A.Z. Business Media | research, HSBC

Für die Zukunft wünschen sich die Treasurer offenbar eine stärkere Standardisierung und Zentralisierung ihrer Prozesse. Nur für große Unternehmen ab 5 Milliarden Euro Umsatz hat die Zentralisierung Vorrang vor der Standardisierung. Außerdem setzen große Unternehmen häufiger als kleine und mittlere Unternehmen auf agile Methoden. Maßgeschneiderte Lösungen – und darum handelt es sich meist bei neuen, innovativen Lösungen – spielen in den Guidelines eine untergeordnete Rolle. Damit vergeben die Treasurer die Chance, ihre Prozesse von Grund auf neu aufzusetzen und technologische Innovationen zu nutzen. Stattdessen werden nur vorhandene Abläufe optimiert und repariert.

Innovationsplanung kommt im Treasury zu kurz

Nur jedes achte Treasury hat einen Prozess implementiert, um relevante technologische „Gamechanger“ zu identifizieren und gegebenenfalls zur Weiterentwicklung des Treasury einzusetzen. In jedem siebten Treasury – darunter vor allem große Unternehmen – ist das Thema sogar gänzlich unbekannt (bzw. es werden keine Angaben darüber gemacht).

„Gibt es einen strukturierten Prozess, um die für Ihr Treasury relevanten „Gamechanger“ zu identifizieren?“; in Prozent der Befragten; n = 125

Quellen: FINANCE; F.A.Z. Business Media | research; HSBC

Trotz fehlender Prozesse zur Identifikation von Gamechangers befürchten die meisten Treasurer nicht, wichtige Trends zu verpassen. Über die Hälfte der Befragten sieht keinerlei Risiko, auf eine wichtige Entwicklung zu spät zu reagieren, oder hat noch nie zu spät auf einen Trend reagiert. Insbesondere jeder zweite Treasury-Leiter ist so optimistisch und geht davon aus, dass er von neuen Trends nicht auf dem falschen Fuß erwischt werden könnte. Demgegenüber ist nur rund ein Drittel ihrer Mitarbeiter so optimistisch. Jeder zehnte von diesen sagt sogar, das eigene Treasury habe schon mindestens eine wichtige Entwicklung verpasst. Großunternehmen ab 5 Milliarden Euro Jahresumsatz sprechen häufiger von verpassten Trends als kleine und mittlere Betriebe.

„Gibt es in Ihrem Treasury die Erfahrung oder Befürchtung, relevante „Gamechanger“ zu verpassen bzw. zu spät auf den Zug aufzuspringen?“; in Prozent der Befragten; n = 129

Quellen: FINANCE; F.A.Z. Business Media | research; HSBC

Prozesse optimieren statt revolutionieren

Neue Technologien setzen Treasury-Abteilungen offenbar vor allem dazu ein, um vorhandene ineffiziente Prozesse zu verbessern. Die Implementierung völliger neuer Prozesse auf Basis innovativer Technologien steht demgegenüber nicht auf der Prioritätenliste. Allerdings beobachtet nach eigenen Angaben mehr als die Hälfte der Befragten laufend den Markt für neue Technologien und prüft diese auch auf Nutzen und Umsetzbarkeit.

Doch insgesamt zeichnet die Treasurer keine hohe Innovationsfreude aus. Nur etwa jeder zehnte Befragte sieht sich als technologischen Vorreiter. Viele Unternehmen warten ab, ob sich eine neue Technologie wirklich durchsetzt – und der Markt sie dazu zwingt, diese selbst einzusetzen. Große Unternehmen sind gegenüber neuen Technologien offener als kleine und lancieren häufiger entsprechende Pilotprojekte. Auch Treasury-Chefs sehen sich eher als Innovatoren als ihre Mitarbeiter. Diese agieren vor allem effizienzgetrieben.

„Jetzt zu Ihrer Innovationsstrategie: Welchen Aussagen stimmen Sie zu?“;
in Prozent der Befragten¹; n = 127

¹Mehrfachnennung möglich
Quellen: DerTreasurer/F.A.Z. Business Media | research, HSBC

„Wie identifizieren Sie ineffiziente Prozesse im Treasury?“; in Prozent der Befragten, die zunächst intern ineffiziente Prozesse identifizieren und dann passende technische Lösungen suchen¹; n = 76

¹Mehrfachnennung möglich
Quellen: DerTreasurer/F.A.Z. Business Media | research, HSBC

Zu wenig Mitarbeiter für neue Technologien

„Welche sind die größten Hindernisse für die Einführung neuer Technologien in Ihrem Treasury?“; in Prozent der Befragten¹; n = 126

¹Mehrfachnennung möglich
Quellen: DerTreasurer/F.A.Z. Business Media | research, HSBC

Die Entscheidung für neue Technologien hängt nicht nur von der Innovationsbereitschaft der Treasurer ab. Es müssen auch die entsprechenden Mitarbeiter vorhanden sein, die die neue Technik einführen können und wollen. Und gerade daran scheitern Projekte offenbar häufig. Mehr als drei Viertel der Befragten machen mangelnde Mitarbeiterressourcen dafür verantwortlich, dass sie technologisch nicht en vogue sind. Erst in zweiter Linie sind knappe Budgets der begrenzende Faktor.

Der Fachkräftemangel und knappe IT-Kapazitäten sind landauf, landab spürbar. Dabei führen die befragten Treasury-Leiter Personalengpässe häufiger als Bremsfaktor an als ihre Mitarbeiter. Für die Mitarbeiter sind Budgetrestriktionen die größte Hürde für den Einsatz neuer Technologien. Andere Hinderungsgründe – wie eine veraltete Systemlandschaft oder eine mangelhafte Kommunikation zwischen IT und Treasury – werden insgesamt deutlich seltener aufgeführt.