Herr Schneider, traditionell arbeiten die Bankabteilungen Cash Management, Trade Finance und Supply Chain Finance zwar eng zusammen, aber eigentlich nebeneinander. Sie wollen das jetzt neu strukturieren. Warum?
Es gibt eine wichtige Gemeinsamkeit zwischen den Abteilungen, nämlich durch gezielte Beratung das Working Capital der Unternehmenskunden zu optimieren. Wir wollen diesen Aspekt aus den verschiedenen Bereichen viel enger miteinander verknüpfen. Aus Sicht der Unternehmen liegt in diesem Themenbereich noch erhebliches Optimierungspotential. Das wird auch durch verschiedene Studien belegt. Außerdem wollen wir intern das Silodenken zwischen den einzelnen Produkteinheiten weiter auflösen, um zu einem ganzheitlichen Beratungsansatz aus Sicht der Kunden zu kommen.
SEB
SEB: „Wir wollen das Silodenken auflösen“
Sie rücken gleichzeitig von dem traditionell produktbezogenen Ansatz der Banken ab und wollen mehr über individuelle Probleme sprechen – was die Unternehmen im Prinzip seit langem fordern. Wie setzen Sie das praktisch um?
Wir wollen wissen, welche Ziele der Treasurer verfolgt. Was sind beispielsweise die KPIs, an denen er gemessen wird, und wie können wir ihn bei der Erfüllung unterstützen? Dafür müssen wir den Kunden zuallererst zuhören und nicht mit vorgefertigten Lösungen an sie herantreten. Wir kommen also ohne eine Standard-Präsentation und suchen zunächst das Gespräch mit den Kunden. Das führt häufig schon zu einem Aha-Effekt.
Dieser Ansatz ist deutlich anspruchsvoller als der bisherige Vertriebsansatz. Müssen Sie Ihre Mitarbeiter noch schulen?
Das steht außer Frage. Wir führen Workshops durch, in denen unsere Mitarbeiter die Seiten wechseln und in die Liquiditätsplanung von Unternehmen einsteigen. Dabei werden die Zielkonflikte und Herausforderungen im Treasury bewusst erlebt. Am Ende können wir mit dem neuen Ansatz einen noch größeren Kundennutzen bieten. Das ist natürlich ein Lernprozess.
Den erhöhten Aufwand müssen Sie sich auch bezahlen lassen. Wie soll das gehen?
Viele Banken sitzen im selben Boot, sie machen sich Gedanken, wie sie im Transaction Banking Geld verdienen können. Gerade im Cash Management sehen wir einen Paradigmenwechsel hin zu einem veränderten Geschäftsmodell. Bislang konzentrieren sich die Preise auf Transaktionen. Der tägliche Service, der für den Kunden Mehrwert schafft, wird kaum bezahlt. Wir haben die Preise in verschiedenen Bereichen angepasst und werden dies auch weiterhin tun. Natürlich müssen wir den Gegenwert dem Kunden gegenüber transparent machen. An die Einführung von Consulting Fees denken wir nicht.
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