Die organisatorische Dreiteilung eines Treasury in Front-, Middle- und Back Office verschwimmt immer mehr.

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20.10.21
Persönlich & Personal

Wie ein Treasury aufgebaut sein sollte

Klassischerweise ist ein Treasury in ein Front-, Middle- und Back Office aufgeteilt. Diese Struktur findet sich aber in seiner Reinform nur noch selten. Warum gerade die Digitalisierung für eine langsame Aufweichung sorgt, zeigt dieser Ratgeber.

Treasury-Abteilungen im deutschsprachigen Raum sind ganz unterschiedlich aufgebaut. Eine fest vorgeschriebene Organisationsform gibt es nicht, jedes Treasury ist individuell. „Die Struktur einer Treasury-Funktion ist unternehmensindividuell und hängt im Wesentlichen von der Struktur, Größe, Internationalität und Komplexität des Geschäftsmodells, der Branche, der finanziellen Geschäftssituation sowie der besonderen Erwartungshaltung der Geschäftsleitung ab“, sagt Thomas Schräder, Partner bei der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft PwC.

Anm. d. Red.: Mehr Grundlagenwissen finden Sie auf unserer Themenseite Treasury-Ratgeber. Dieser Artikel erschien zuerst am 9. Mai 2018 und wurde zuletzt am 20. Oktober 2021 überarbeitet.

Einen maßgeblichen Grundsatz müssen aber alle Unternehmen sicherstellen: die sogenannte Funktionentrennung. „Bereiche, die Kontroll- und Überwachungsaufgaben wahrnehmen, dürfen keine Einflussmöglichkeiten auf den Abschluss und die Durchführung von Finanzgeschäften haben“, heißt es in den „Mindestanforderungen an das Unternehmenstreasury für das operationale und finanzielle Risikomanagement“, die der Verband Deutscher Treasurer (VDT) in seiner dritten Auflage im Frühsommer 2016 herausgebracht hat.

Die Tätigkeiten müssen deshalb von unterschiedlichen Mitarbeitern durchgeführt werden und das ist auch im Vertretungsfall sicherzustellen. Daraus ergibt sich typischerweise ein dreigeteilter Aufbau, der seinen Ursprung im Bankwesen hat: das Front Office, in dem die geschäftsabschließenden Aufgaben angesiedelt sind, das Middle Office, das die risikoüberwachenden Aufgaben wahrnimmt und zu Zwecken der Eskalation auch eine direkte Berichtslinie zum CFO haben sollte, sowie das Back Office, das die Kontroll- und Abwicklungsaufgaben ausführt.

Dreigeteilte Struktur löst sich in Konzern-Treasuries auf

Dieser klassische dreigeteilte Zuschnitt war früher in vielen Großkonzernen zu finden. Inzwischen brechen diese Strukturen langsam auf. Das dreigeteilte Bild verändert sich zunehmend. „Den Dreiklang Front-, Middle- und Back Office gibt es heute in der Reinform so nicht mehr“, sagt Treasury-Experte Schräder. „Neue Formen und Bezeichnungen wie Finanzcontrolling oder Cash and Liquidity Management ersetzen zunehmend die traditionelle Dreiteilung.“ Funktionstrennung müsse dabei nicht immer mit organisatorischer Trennung einher gehen. „Manchmal sind auch die Kontroll- und Abwicklungsaufgaben sowie die risikoüberwachenden Aufgaben zusammengelegt“, so Schräder.

Ein Beispiel hierfür ist der Sportartikelhersteller Puma, der sein Middle und Back Office zu „Controls & Procedures“ zusammengelegt und verstärkt hat. Das Front Office wurde in „Operations & Projects“, in dem das Cash Management und die Finanzierung angesiedelt sind, und in „Financial Risk Mangement“ (FX und Zinsen) aufgeteilt, um der Bedeutung für das Business gerechter zu werden. Daneben gibt es noch das Insurance-Team.

Puma ist aber kein Einzelfall. So hat auch ein börsennotiertes Unternehmen mit mehreren Milliarden Euro Umsatz jährlich das Back Office in das Finanz-Controlling integriert. Aufgrund der zunehmenden Digitalisierung sei das Back Office nicht mehr als eigenständige Abteilung nötig, ist zu hören. Bei der Rewe Group gibt es künftig gar kein klassisches Treasury Controlling mehr, wie Finanzleiter Klaus Wirbel zu DerTreasurer sagte. Der Handels- und Touristikkonzern hat sein Treasury mit Wirkung zum 1. Oktober 2021 neu strukturiert. Das Rewe-Group-Treasury besteht künftig nicht mehr aus vier, sondern aus sechs Bereichen.

Andere Bereiche unterstützen im Mittelstand

Im Mittelstand sieht die Struktur eines Treasury noch einmal anders aus. Für die klassische Unterscheidung nach Front-, Middle- und Back Office gibt es in der Regel schlicht zu wenige Mitarbeiter. „In meinem Treasury-Team arbeiten aktuell sechs Leute. Aufgrund dieser personellen Organisation ist eine klassische Struktur mit einer stringenten Front-, Middle- und Back Office-Aufteilung nicht machbar“, sagte einmal ein Treasury-Leiter eines Mittelständlers. Stattdessen sei das Treasury-Team nach der Betreuung der Regionen organisiert, in denen das Unternehmen tätig ist.

„Den Dreiklang Front-, Middle- und Back Office gibt es heute in der Reinform so nicht mehr.“

Thomas Schräder, PwC

Doch auch bei geringer Personalkapazität muss sichergestellt sein, „dass Mitarbeiter mit geschäftsabschließenden Aufgaben nicht gleichzeitig kontrollierende beziehungsweise risikoüberwachsende Aufgaben übernehmen“, heißt es in den „Mindestanforderungen“ des VDT. Um die Funktionentrennung beim Handel zu gewährleisten, arbeitet das Treasury in mittelständischen Unternehmen deshalb oft mit anderen Abteilungen wie dem Accounting zusammen. Eine klassische Dreiteilung mache erst ab acht bis zehn Treasury-Mitarbeitern Sinn, ist der Treasury-Chef eines Mittelständlers überzeugt.

Ähnlich sieht es bei den Sana Kliniken aus: Das Treasury ist mit der Klinikgruppe mitgewachsen. Vor 17 Jahren hat Ilka-Patricia Bernhart als Einzelkämpferin bei der Unternehmensgruppe aus Ismaning bei München begonnen. Heute leitet sie das sechsköpfige Team Treasury & Corporate Finance. „Auch bei uns gibt es keine klassische Unterteilung. Das Front und Middle Office liegt bei dem gesamten Team beziehungsweise das klassische Cash-Management wird durch zwei Kolleginnen abgedeckt. Die Back-Office-Funktion hingegen wird durch die Finanzbuchhaltung wahrgenommen“, sagt Treasury-Chefin Bernhart. Jeder Treasurer habe aber auch Spezialaufgaben wie Corporate Finance, fachliche Administration der Finanzsysteme oder Derivate.

Ob die Funktionentrennung im Treasury eingehalten wird, müssen Wirtschaftsprüfer bei der Überprüfung des Risikomanagements kontrollieren. Das schreibt das 1998 verabschiedete Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich, kurz KonTraG, vor.

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Digitalisierung hilft bei Funktionentrennung im Treasury

Eine Möglichkeit, um die Funktionentrennung eindeutig sicherzustellen, ist sie mit Hilfe von IT- und Treasury-Systemen abzubilden. „Manchmal übernehmen auch schon Maschinen die Kontrolle bei Regelgeschäften wie im Zahlungsverkehr und bei den Derivategeschäften“, sagt Schräder von PwC. „Diese Prozesse sind bereits hoch automatisiert.“ Das bestätigt auch Sana-Treasury-Leiterin Bernhart, denn bei der Klinikgruppe wird die Funktionentrennung unter anderem über das Treasury-System sichergestellt: „Vieles lässt sich heutzutage über die Digitalisierung abdecken.“

Die zunehmende Digitalisierung und Automatisierung schafft Freiräume, damit sich das Treasury verstärkt auf strategische Themen konzentrieren kann. Carsten Linker, der im VDT-Vorstand das Ressort Risikomanagement betreut und gleichzeitig als Head of Group Treasury bei der Pfleiderer Group arbeitet, sieht das ähnlich: „Das Treasury kommt an der Digitalisierung nicht vorbei. Die Evolution in Treasury-Prozessen und -Aufgaben wird wesentlich von technologischen Entwicklungen beeinflusst werden.“

Die Deutsche Post hat sogar ihren Finanzbereich im Sommer 2021 neu aufgestellt, um ihre Digitalisierungsaktivitäten zu bündeln. Ein neues Team namens „Digital Transformation und IT-Support“ koordiniert die digitalen Projekte, kümmert sich um das neu eingeführte Treasury-Management-System „Quantum“ von FIS und andere systembasierte Prozesse. Alle wichtigen Digitalisierungsaktivitäten werden dort gebündelt.

Bereits 2015 haben die beiden Berater Carsten Jäkel und Christian Debus ein Positionspapier veröffentlicht, in dem sie die These vertreten, dass das Back Office als eigenständige Organisationseinheit komplett ausgedient habe, da seine Tätigkeiten automatisiert werden könnten. „Eine organisatorische Trennung zwischen den klassischen Einheiten zur Abwicklung und Kontrolle (Back Office) sowie dem Risikocontrolling (Middle Office) ist somit für Industrie-und Handelsunternehmen aus Effizienz- und Effektivitätsgesichtspunkten nicht mehr sinnvoll und auch aus Compliance-Gründen nicht mehr erforderlich“, schreiben die Autoren.

Treasury rationalisiert sich nicht selbst weg

Auch wenn die Digitalisierung mitunter dafür sorgt, dass sich manch eine Treasury-Abteilung verkleinert – das Treasury-Team der Deutschen Telekom ist beispielsweise von etwa 60 Treasurer um die Jahrtausendwende auf ein 27-köpfiges Team Ende 2017 geschrumpft – so gilt das bei weitem nicht für alle Treasury-Abteilungen im deutschsprachigen Raum. Deshalb sieht der VDT trotz der aktuellen Entwicklungen derzeit  noch keinen Grund, seine Leitlinien anzupassen.

„Auf den Zug der Digitalisierung springt noch längst nicht jeder auf“, ist Linker vom VDT überzeugt. Mittelständler könnten es sich nicht leisten, Pionier zu sein. „Manuelle Arbeitsprozesse werden zwar digital abgelöst, die Digitalisierungswelle wird aber nur schrittweise im Treasury wirksam“, sagt Linker. Neue Technologien wie Robotics und künstliche Intelligenz haben dennoch in den vergangenen zwei Jahren immer mehr begonnen, sich in den Treasury-Systemen zu realisieren. Nur Blockchain scheint hierbei etwas vom anfänglichen Hype zu verlieren.

„Insbesondere der Aspekt von Datenmodellen (Big Data) und Auswertungs- beziehungsweise Szenariomöglichkeiten (Predictive Analytics) in der Liquiditätsplanung sind die ersten deutlichen Zeichen einer technischen Weiterentwicklung im Treasury“, sagt Linker. Doch sei es das eine, dass die Systeme dies technisch anböten und etwas anderes, wie schnell dies auch in der Praxis und den Arbeitsabläufen im Treasury entsprechend absorbiert werde. „Trotz einer grundsätzlichen Affinität des Treasurers zu neuen Modellen und Anpassungen, wird es bis zu einer Verbreitung solcher Ansätze noch einige Zeit brauchen“, glaubt Linker. Und das Treasury ist weit davon entfernt, sich selbst abzuschaffen.

Paulus[at]derTreasurer.de

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